Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)	от 0,1 до 0,3
	Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.	от 0,1 до 0,5
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)	от 0,1 до 0,3
	Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии)	от 0,1 до 0,3
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период	от 0,1 до 0,3
	Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов	от 0,1 до 0,5
	Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)	от 0,1 до 0,3
	Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами	от 0,1 до 0,5
	Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями	от 0,1 до 0,5
	Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии	от 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда
	Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками
	Снижение простоев оборудования против установленных норм
	Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников
	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
	Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника
	Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ
	Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания
	Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий
	Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда
	Нарушение технологической инструкции, требований стандарта
	Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования
	Нарушение правил охраны труда и культуры производства
	Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции
	Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками
	Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов
	Увеличение времени простоя оборудования по вине работника
	Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства
	Систематическое невыполнение норм выработки
	Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N N 1, 2

ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.

Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:

1) выполнением медицинских технологий;

2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;

3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;

4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.

Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.

Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения - сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха .

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.

Премирование руководителей государственных учреждений

В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:

Балльная оценка эффективности деятельности;

Система показателей и условий премирования.

Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н "Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации".

В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:

1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;

2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;

3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.

Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н "Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год" утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования - от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) - от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям - от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям - от 0 до 3,90.

В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.

При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.

Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.

Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.

Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.

Премирование работников АПУ

Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.

Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.

1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.

2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть "наказан" в течение всего года.

Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).

Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.

Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей - терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.

Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.

Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) .

Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.

К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 "Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового", Приказа от 19.04.2007 N 283 - врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 - медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей.

Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача - руководителя поликлиники (табл. 1).

Таблица 1

руководителя АПУ

	Целевые показатели деятельности руководителя	Количество баллов за показатель
	Увеличение (стабилизация) процента охвата населения диспансерным наблюдением по	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев расхождения в диагнозах АПУ с диагнозом, установленным стационаром	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Снижение случаев первичного выхода на инвалидность лиц трудоспособного возраста в связи с заболеванием, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Выполнение задания по внедрению высокотехнологичных методов лечения, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Отсутствие (наличие) жалоб прикрепленного населения к качеству приема населения и режиму работы учреждения	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 60 баллов
II. Критерии по финансово-экономической деятельности учреждения и исполнительской дисциплине
	Отсутствие нарушений финансово-хозяйственной деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	финансово-экономической деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Кассовое исполнение средств (утвержденных лимитов бюджетных обязательств, средств ОМС)	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 30 баллов
	Обеспеченность медицинским персоналом (не менее 75%)	1 балл за каждый квартал (всего 4 балла в год)
	Выполнение плана по повышению квалификации медицинского персонала	3 балла в год
	Внедрение новых форм обслуживания населения	3 балла в год

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 23,5 баллов, за II - 47, за III - 70,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере.

В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения.

В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д.

Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2).

Таблица 2

Балльная оценка целевых показателей деятельности

врача-терапевта

	Целевые показатели деятельности врача-терапевта	Количество баллов за показатель
I. Критерии по основной деятельности
	, %	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов в год)
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
		3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов в год)
	онкологические заболевания	2 балла за каждый квартал (всего 8 баллов в год)
	Отсутствие отрицательных оценок или жалоб по качеству обслуживания населения на закрепленном участке	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 70 баллов
II. Критерии исполнительской дисциплины
	Своевременное представление отчетности по вопросам заболеваемости прикрепленного населения и состояния его здоровья	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в т. ч. санаторно - курортного и восстановительного лечения	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение сроков выписки рецептов пациентам, в т. ч. имеющим право на получение набора социальных услуг	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 20 баллов
III. Критерии, направленные на работу с кадрами
	Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	5 баллов в год
	(наличие выданных сертификатов)	5 баллов в год
Совокупная оценка показателей в баллах по третьему разделу: 10 баллов
Совокупная оценка по всем показателям - 100 баллов

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 22,5 баллов, за II - 45, за III - 67,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере.

Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели:

Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов;

Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях;

Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных;

Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста.

Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324.

Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 "проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения".

По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели:

Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения);

Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций;

Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации;

Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов;

Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения;

Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями;

Выполнение плана занятий в "школах здоровья" с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов.

Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие:

Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета;

Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств;

Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора;

Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ;

Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении;

Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг.

На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ.

Премирование на основе показателей

Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования.

Словарь трудового права. Показатель премирования - результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию.

Условие премирования основное - результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере.

Условие премирования дополнительное - результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику.

Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений.

Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей.

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования.

Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения.

Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам).

Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников.

Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам.

Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения.

Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников.

Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования.

Таблица 3

Показатели и условия премирования основных работников

амбулаторно-поликлинических учреждений

Врач-терапевт

	Наименование показателей	Размер премии в % к должностному окладу
	Увеличение охвата населения прикрепленного участка диспансерным наблюдением по сравнению с предыдущим периодом
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом
Основные условия премирования
	Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера: туберкулез, артериальная гипертония, сахарный диабет, онкологические заболевания	При невыполнении премия снижается на 20%
	Полнота охвата населения вакцинацией, в т. ч. профилактическими прививками против дифтерии, гепатита B, краснухи, гриппа	При нарушении сроков вакцинации премия снижается до 20%
Дополнительные условия премирования
	по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
	Систематическое повышение квалификации конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Врач-специалист

Основные показатели премирования
	Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по профилю врача - специалиста по сравнению с предыдущим периодом
	Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомического диагнозов
	Выполнение плана по внедрению современных (высокотехнологичных) методов лечения больных
Основные условия премирования
	Снижение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом	При невыполнении премия снижается на 20%
	При наличии отрицательных оценок или жалоб по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Систематическое повышение квалификации (наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий, публикация статьи в научных журналах, выступление на научно-практической конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Медицинская сестра врача-терапевта

Основные показатели премирования
	Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом
	Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов
	Выполнение плана мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения, имеющего заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов
Основные условия премирования
	Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения)	При наличии замечаний премия снижается на 20%
	Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации	При наличии замечаний премия снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Повышение квалификации (обучение в высших учебных заведениях, наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Премирование работников ЛПУ

Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.:

Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи;

Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам;

Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании).

В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 "О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год": "Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования". Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) "Об обязательном медицинском страховании". Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования.

Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные.

Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников.

При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда.

Библиография

1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 - 30.

2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010.

3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225.

4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с.

5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt.

5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 - 12.

В. Сковпень

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Л. Широкова

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 13.03.2014


Характеристика материального стимулирования как совокупности экономических форм и методов побуждения людей, его цели и сущность. Составные части и особенности видов материального стимулирования. Структура материального стимулирования на ООО ПКФ "Тайм".

презентация , добавлен 12.10.2011


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Сущность, место, роль и цели процесса материального стимулирования персонала производственных предприятий, его основные виды, механизмы, методы и технологии организации. Анализ системы материального стимулирования на примере предприятия ООО ПКФ "Тайм".

реферат , добавлен 12.10.2011


Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.

дипломная работа , добавлен 18.12.2011


Сущность и роль мотивации труда в деятельности субъекта хозяйствования. Оценка воздействия моральной и организационной мотивации труда в организации. Выработка направлений совершенствования системы материального стимулирования персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 23.02.2016

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.

Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;

низкий уровень трудовой дисциплины;

некачественный труд;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

сбои в производственном процессе;

неудовлетворенность сотрудников работой;

низкий профессиональный уровень персонала;

безынициативность сотрудников;

негативная оценка персоналом деятельности руководства;

неудовлетворительный морально психологический климат;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда .

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников .

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр..

Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметроввознагражденияработников организации результатам их трудовой деятельности .

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.

Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии .

К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :

изучение состояния системы мотивации труда;

оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника .

Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют :

принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);

принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);

принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);

принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);

принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);

принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).

Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема .

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные . Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость . Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

характером и условиями работы,

уровнем заработной платы,

применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели .

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью :

свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников .

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;

в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

дипломная работа

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :

А э = Э д - П (1.1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";

определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как: 1. Опрос, анкетирование...

Анализ системы управления персоналом ЕМУП "Аптека № 420"

К сожалению, мы можем сказать, что в ЕМУП «Аптека № 420» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий...

Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности...

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы...

Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

Мотивация достижения стратегических результатов

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов...

Мотивация и ее роль в современном менеджменте

1.1 Сущность понятий мотивация, мотивационное ядро, стимулирование К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода: -согласно первого подхода...

Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить...

Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"

Анализ литературных источников позволил сделать вывод, что не существует однозначно эффективного или не эффективного метода оценки профессиональных качеств. При этом...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Проблемы разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

На основе систем мотивации персонала строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда...

Совершенствование организации труда персонала

Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников...

Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

Эффективность системы найма, подбора и отбора - это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами. А критериями эффективности системы найма...

Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать...