Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание

Данная глава посвящена вопросам формирования системы, которая свяжет все основные HR-процессы. Не буду вдаваться в подробное описание каждого из них и рассказывать как решать вопросы по HR-брендингу, сосредоточусь на разъяснении того, как должны быть выстроены внутренние HR-процессы, качество которых определяет внутреннюю составляющую формирования HR-бренда.

В целом систему управления персоналом можно представить как набор линейных, сквозных и линейно-сквозных (смешанных процедур). К линейным относятся те, выполнение которых должно осуществляться в строгой последовательности. Например: поиск - оценка - отбор - прием на работу персонала, а никак не наоборот. Сквозные процедуры - это те, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Это системы мотивационного сопровождения, оценка микроклимата в коллективе и пр. Смешанные (линейно-сквозные) мероприятия сочетают в себе признаки и линейных, и сквозных процедур. Это, например, процедура по оценке потенциала сотрудника. К линейным чертам здесь относится то, что без оценки сотрудник не может быть принят в кадровый резерв, к сквозным - данная оценка должна отслеживать развитие сотрудника в течение всего времени работы на предприятии.

Систему управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1). На что же следует обратить особое внимание при отладке внутренних HR-процессов или, иными словами, при построении внутреннего HR-брендинга? Основная цель в этом случае - стать привлекательным работодателем в глазах собственных сотрудников.

Основное правило, которым следует руководствоваться, звучит так: линейные процедуры должны быть взаимоувязаны, т. е. по окончании одной должна начинаться следующая, связанная с предыдущей логикой, и быть грамотно организованы. Поясню. Персонал ищем, оцениваем, а на работу не принимаем вследствие различных причин, которые чаще всего приводят руководители структурных подразделений: «Какой-то он (кандидат) вялый…» или: «Что-то в нем не то, не знаю что, но давайте поищем еще…». На самом деле показатель «Что-то в нем не то…» не пойдет. Должна быть выстроена адекватная система оценки персонала при приеме на работу, содержащая конкретные показатели эффективности. Другой вариант: обучаем персонал, тратим на это часто большие деньги, а дальше ничего! Эффективность и целесообразность обучения не оценивается, люди остаются на тех же должностях, а мы, таким образом, просто «закапали» деньги в землю. Вы спросите: как же это все связано с внутренним HR-брендингом? Отвечу: напрямую. Если Вы просматриваете бесчисленное множество кандидатов при приеме на работу, не имея при этом четких критериев отбора и точного понимания, что Вам от них надо, то это не только пустая трата времени, но и посыл во внешний мир: «Здесь ищут того, сами не зная кого» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Неграмотно построенный, бессистемный процесс обучения также отрицательно сказывается на компании. Обучили сотрудника, но в должности оставили прежней. Он думал, что его повысят и т. д., а в итоге… Результат: снижение мотивации сотрудника, а значит, компания автоматически начинает нести убытки. Подобных примеров великое множество.

Итак, давайте кратко рассмотрим каждый этап (процедуру) работы с персоналом. Рекламная кампания, направленная на информирование потенциальных работников о преимуществах работы на нашем предприятии в качестве внешнего HR-брендинга, должна обеспечить входящий поток кандидатов в компанию. Далее следует этап оценки и отбора персонала. Здесь важно заранее подготовить портрет вакансии и кандидата , который наилучшим образом подойдет на ее замещение. Формы данной процедуры различны, приведу в качестве примера свою (табл. 5).

В портрете вакансии прописываются основные характеристики рабочего места: отдел, к которому прикреплен, заработная плата, кому подчиняется сотрудник, кто у него находится в подчинении и др. В портрете кандидата описываются профессиональные качества и личные данные: пол, возраст, семейное положение, образование и т. д. При этом необходимо избегать необоснованных и заранее нереалистичных требований к кандидату.

Также необходимо составить психологический портрет кандидата. Не буду демонстрировать форму данной процедуры, она может быть любой, а как это делается, расскажу. Рассмотрим ее на примере HR-директора. Руководитель подразделения - человек сложный, может и матом послать, если что не так. Смело пишите в психологический портрет на данную должность высокую стрессоустойчивость. Если Вам нужен хороший, сильный руководитель - пишите отличные организаторские способности и т. д. Вариантов много. Посмотрите, кто у Вас работает в коллективе: меланхолику будет трудно в группе холериков и т. д.

Далее, после того как к Вам поступило достаточное количество резюме кандидатов на замещение открытых вакансий, необходимо их всесторонне проанализировать. Первое: необходимо отобрать всех, подходящих по основным критериям - образование, опыт работы и стаж. Остальные резюме сохранить в качестве внешнего кадрового резерва, чтобы при необходимости вернуться к ним. Второе: из понравившихся резюме выбрать те, которые максимально соответствуют всем другим требованиям вакансии. В результате у Вас должно появиться две стопки анкет: «полностью соответствующие кандидаты» и «условно соответствующие кандидаты». Таким образом, формируется две очереди соискателей, согласно которым их будут приглашать на собеседование, в процессе чего часть кандидатов отсеется: кто-то уже успел трудоустроиться, кто-то так и не пришел на собеседования, кто-то отправил свое резюме в период жесткой профессиональной депрессии, решив таким образом поднять свою самооценку как востребованного кадра, и др.

Следующий шаг - проведение собеседования.

Про методы ведения собеседований написано достаточно много, не буду тратить время на их пересказ, коснемся лишь главных моментов.

Кандидату должно быть уделено соответствующее время и внимание. Крайне плохо выглядят компании, в которых HR-менеджеры через пять минут после начала беседы, поняв, что кандидат не подходит им, обрывают его на полуслове и быстренько с ним прощаются.

Необходим подробный рассказ о компании, ее перспективах и предлагаемой вакансии. Следует также избегать стандартных фраз типа: «Мы динамично развиваемся…», особенно если оного развития нет.

Что касается стресс-интервью, автор не является поклонником данного метода оценки. Однако, предупредив кандидата заранее, можно использовать его некоторые приемы, если того требует специфика вакансии (если необходимо протестировать стрессоустойчивость кандидата, которая возможно является одним из главных качеств, требуемых в его будущей работе, к примеру, в связанной с постоянным общением со многими людьми). Если же Вы без предупреждения будете применять стресс-интервью, и это станет Вашим единственным методом оценки, тогда не удивляйтесь тому, что кандидат сбежал от Вас. Скажу больше, уважающий себя человек встанет и уйдет через 2–3 минуты после начала такой беседы. Останутся только либо очень заинтересованные в работе по причине отсутствия у них других вариантов, либо психически ненормальные, либо наоборот те, у кого сильная психика и им интересно, чем же это закончится. Но не обнадеживайте себя: последние тоже к Вам не придут работать. Они остались только из любопытства, но то, что их безосновательно старались унизить, отрицательно скажется на их желании работать у Вас.

В процессе собеседования необходимо получить как можно больше дополнительной информации, не отраженной в анкете. Например, истинные причины увольнения с предыдущего места работы, действительный профессиональный опыт и стаж и пр. Для этого необходимо задавать правильные вопросы, заострять внимание на интересующих Вас моментах и т. д.

Далее необходимо провести психологическое (на соответствие психологическому портрету) и профессиональное тестирование. Тестов, определяющих личные качества человека, существует большое множество. Если Вы хотите получить адекватные результаты, то данную работу поручите Вашему штатному психологу. Когда психологический портрет требуемого кандидата включает в себя талант руководителя, значит, соискателей надо будет тестировать на наличие организаторских способностей и т. д.

С определением профессиональной пригодности и компетенцией несколько сложнее. Здесь есть два пути. Первый - кандидат направляется на собеседование к будущему непосредственному руководителю, и уже тот оценивает его компетенции. Но чем опасен данный вариант оценки? Если кандидат достаточно профессионален, руководитель может отклонить кандидатуру, увидев в нем претендента на свое место, и в итоге одобрить худшего.

Второй путь - проведение независимого профессионального тестирования, без участия будущего руководителя. Обычно тесты представляют собой задачи, которые необходимо решить за определенное время. Такой вид проверки дает достаточно хорошие результаты, и следующая за ней беседа с потенциальным руководителем проходит уже в ином русле.

Подборка профессиональных тестов представляет собой определенную сложность. Здесь потребуется помощь соответствующих специалистов - штатных психологов; можно также прибегнуть к услугам кадровых агентств, ведь именно там собеседования проводят профессионалы, каждый из которых имеет опыт в подборе определенных специалистов. Внутренние HR-службы, как правило, занимаются подбором работников всех уровней и профессий.

Итак, у нас есть полная информация о кандидате: его личные данные, профессиональный и психологический портрет. На основе комплексного анализа этих сведений, а также в результате сверки их с прописанными требованиями к должности, в отношении кандидата принимается решение о его направлении на собеседование к руководителю подразделения. Отмечу, что присутствие HR-менеджера при такой беседе обязательно, чтобы руководитель, например, не смог сказать соискателю: «Слушай, ты отличный профессионал, но у меня уже есть хороший знакомый на это место».

Еще одним моментом, заслуживающим отдельного рассмотрения, является проверка рекомендаций, телефонный разговор или личная встреча с прежним руководителем кандидата. Здесь также можно пойти двумя разными путями. Первый: позвонить тому, кого указал в анкете соискатель и побеседовать с ним. Второй: самостоятельно выйти на бывшего руководителя или коллегу вашего кандидата. Что бы ни писали в учебниках по управлению персоналом об исключительной полезности данного занятия, практика автора говорит о другом. Итак, Вы выбрали первый вариант - звоните человеку, указанному в анкете. Что Вы услышите? Правильно! Исключительно хвалебные речи. Почему же? Во-первых, потому что с данным сотрудником существует определенная договоренность, которую обычно стремятся выполнить (сегодня ты меня рекомендовал, завтра я тебя). Во-вторых, если инициатива расстаться с сотрудником «по собственному желанию» была со стороны работодателя, положительные рекомендации являются своеобразной компенсацией. Звучит это примерно так: «Увольняйся по собственному желанию, за это мы тебя отлично порекомендуем!». Если Вы пошли по второму пути - самостоятельно выходите на бывшего работодателя. Здесь предварительной договоренности нет, и потому есть все шансы получить объективный отзыв. Но опять же, не факт! Представьте себе «постсовковую» компанию, в которой поменялась только вывеска, а способы работы остались прежними. Приходит высококвалифицированный специалист с опытом работы в западной компании и, вникнув в дела, говорит: «Надо срочно все менять! Так дальше нельзя, иначе мы вылетим с рынка!». А ему в ответ: «Менять ничего не будем! Результаты давай!». Как Вы считаете, как охарактеризуют данного специалиста после его увольнения из компании? Или как: смотри выше, или как: не справившегося с задачами специалиста. Можно привести много примеров того, как действительно первоклассные и одаренные специалисты не смогли прижиться в различных компаниях, в первую очередь в тех, где не хотят применять современные методы работы и развиваться. Ничего хорошего вслед таким работникам не скажут и Вам соответственно тоже! В итоге, в Вашем пассиве - потерянное время и, что гораздо важнее, потерянный квалифицированный специалист из-за неадекватного отзыва бывшего начальника. В активе - сомнительная рекомендация. Транслируя мнение по данному вопросу, автор исходит из своей личной практики, не претендуя на абсолютную истину. Тем более не призывает брать на работу первого попавшегося, а лишь говорит о необходимости осуществления более тщательного контроля профессиональной компетентности и личностных данных кандидатов.

Все вышеописанные моменты касательно проведения оценки и подбора персонала необходимо зафиксировать в «Регламенте подбора персонала», который далее должен быть утвержден генеральным директором. В Регламенте также должны быть четко прописаны все сроки (с момента поступления резюме кандидата на предприятие до зачисления в штат). Что значительно упорядочит работу отдела персонала.

Итак, было принято положительное решение относительно представленного Вами кандидата, что дальше? Принимаем его на работу с испытательным сроком - это следующий этап работы с персоналом.

Здесь реализуются хорошо известные и законодательно закрепленные процедуры кадрового документооборота - оформление документов по приему на работу. Не буду заострять внимание читателя на этом, скажу только, что даже если Вы на 100 % уверены в кандидате, все равно Вы должны оставлять себе право на ошибку, выраженное в испытательном сроке.

Следующий этап - адаптация на новом рабочем месте.

Относительно производственных профессий адаптация персонала на рабочем месте чаще всего происходит в форме наставничества. Разработка схем адаптации осуществляется HR-менеджерами, а за исполнение отвечают руководители подразделений. Тут также не помешает издать «Регламент об адаптации новых работников на рабочих местах». Кроме того, назначить выплаты в виде премии «наставникам» за выполняемую работу. Иначе никто ничего делать не будет, и Ваши помыслы, оформленные в виде официального документа, лягут мертвым грузом в архив.

При поступлении человека на работу за ним закрепляется наставник - человек, который должен познакомить его с предприятием, коллегами, особенностями корпоративной культуры, показать, где столовая, прочие необходимые здания и помещения. А затем в течение первых 1-3-х месяцев (в ряде случаев и дольше) должен помогать ему с работой (отвечать на вопросы по работе, сориентировать, как и что принято в компании, как ведутся дела и т. д.).

Должно это выглядеть примерно так. После оформления на работу сотрудник отдела кадров передает нового работника ранее назначенному наставнику. Наставник должен быть назначен приказом по предприятию или распоряжением по цеху, отделу. Все это позволит избежать непроизводственных потерь времени, связанных с незнанием работника, куда идти, где и кем работать. По истечении испытательного срока издается приказ и собирается комиссия, которая оценивает готовность нового работника к работе, реализуя следующий этап - допуск к самостоятельной работе (у рабочих) или оценка прохождения испытательного срока (у ИТР).

Кроме оценки подготовки работника, выясняется также качество работы по наставничеству, в том числе учитывается мнение нового сотрудника. И далее в зависимости от результатов принимается решение о выплате наставнику премии. Итоговая оценка обязательна, иначе предприятие будет платить наставнические премии просто так, независимо от результата, или один и тот же специалист будет просить прикреплять к нему десятки новых сотрудников и требовать за них выплату премий.

Таким образом, в случае успешного прохождения испытательного срока оформляется соответствующий приказ и сотрудник становится полноправным членом трудового коллектива. Если сотрудника увольняют как не прошедшего испытательный срок, после тщательного анализа причин он может быть зачислен в список кандидатов внешнего кадрового резерва. Такое возможно в тех случаях, когда, например, для оценки эффективности инвестиционных проектов был принят хороший специалист по бюджетированию, от которого с первых часов работы стали требовать результаты. Это в корне не правильный подход, здесь налицо ошибка специалиста по подбору персонала, который не организовал адаптационные мероприятия. Конечно же, не факт, что позже такой сотрудник согласится вернуться в Вашу компанию на работу по своему профилю, однако такой шанс исключать нельзя.

Теперь рассмотрим этап оценки потенциала сотрудника, который реализуется за счет проведения специальных оценочных процедур (собеседований, бесед с работающими сотрудниками, тестов).

Поскольку данное направление HR-деятельности еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий, то каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к оценке персонала. В качестве примера рассмотрим опыт разработки системы оценки персонала компании ООО «ПромПластТорг» (участником реализации которой был сам автор).

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо организованными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых профессиональных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И вроде все нормально, если бы не одно «но». Все вышеуказанные процедуры не связаны в единую систему. Получалось так: сотрудника обучили, но не тому, в должности повысили, но он не справился, был не готов профессионально или подвели личные качества. Также в компании не была предусмотрена система обратной связи, таким образом, мнения и желания сотрудников не могли учитываться. Это приводило, например, к таким ситуациям: сотрудника, довольного своим местом работы и не стремящегося к повышению, в результате высокой оценки профессиональных и личных качеств стали «двигать вперед». Или: начальник цеха хотел поработать в другом производственном цехе, освоить новое производственное направление, не зная о его желаниях, вместо этого его выдвинули на вышестоящую должность. Итог печальный: оба квалифицированных сотрудника уволились. Первый нашел работу поспокойнее, второй - по своим интересам.

То есть, казалось бы, в компании действует отлаженная система управления персоналом, однако в результате - серьезные сбои. Постепенно недовольство персонала стало нарастать, появились определенные страхи перед различными действующими на предприятии системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых принимались решения, чаще не соответствующие истинным желаниям сотрудников.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками: узнавать их желания и настроения, намечать план профессионального развития с учетом их интересов, комплексно оценивать темпы их развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

Поставить задачи на следующий отчетный период.

Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

ВАРИАНТ 1

С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

? «Работать не умеешь - бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

? «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

? «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

ВАРИАНТ 2

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» - также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном составе. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого, в том числе, включалось не допустить превращение собеседования в монолог начальника (в любой форме: негативной или позитивной). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не слишком приятное.

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись - толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.

В-четвертых, штатному психологу было поручено проводить регулярные беседы с персоналом, целью которых стало повышение уровня открытости работника при проведении оценочной беседы. Для чего это требовалось? Чтобы сотрудник приходил на оценочную процедуру подготовленным: имел готовый, четко сформулированный план собственного развития, мог откровенно изложить его, прямо говоря о трудностях, которые помешали его работе и достижению поставленных задач, об успехах, которые не явились его заслугой, а лишь следствием положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных целей, выработку мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость осознания того, что мешает работать более эффективно;

Необходимость критического взгляда на сильные и слабые стороны профессиональной компетенции;

Необходимость четкого формулирования пути своего дальнейшего развития с учетом желаний работника, того, что ему необходимо получить от работодателя для этого, и насколько его стремления соответствуют с потребностями компании;

Необходимость четкой формулировки 3–6 личных целей, на достижении которых работник хочет сконцентрироваться в следующем периоде, четкого определения критериев оценки их достижения. Это должно выглядеть примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по „…“, для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО „…“ по курсу „Руководитель проекта“, поехать на обмен опытом в ОАО „…“.»

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности, акценты делались на следующих моментах.

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к предыдущему (оценочному) собеседованию. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, для того чтобы и руководитель, и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика показывает, что наиболее оптимальное время для оповещения даты проведения оценочных процедур составляет 3–5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит не готовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор затуманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение необходимого для проведения полноценного собеседования времени. Нет ничего хуже, когда работник в момент откровенности прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако и затягивать беседу не следует, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в равных условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. Особое внимание следует уделить помещению, в котором будет проводиться процедура оценки, - оно должно быть комфортным (удобный стул, проветренное помещение, в зимнее время с включенным отоплением и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, как попытки HR-менеджера вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим ему в глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при собеседовании никто не мог отвлечь участников: отключить мобильные телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. В нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Требуется подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Далее - сотруднику - ему предлагается самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом их целью должна быть конкретизация информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. Вопросы также должны задаваться спокойно, в нейтральной манере и быть направленными на поддержку работника, на лучшее понимание его состояния, эмоционального и профессионального.

В итоге на основе полученной информации в процессе собеседования (анализ результатов профессионального, делового тестирования, обучения, учет мнения сотрудника по его дальнейшему развитию) заполняется Лист оценочного собеседования. В данном документе фиксируется в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Это в идеале, на практике не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда работник с высоким профессиональным потенциалом, претендующий на повышение в должности, получал временный отказ, связанный с отсутствием соответствующей возможности у компании на данный момент или ситуации, когда кандидат, имеющий определенные амбиции, оказывался недостаточно подготовленным для замещения вышестоящей позиции. Случалось также, что приходилось расставаться с такими работниками.

Однако в целом новая система давала куда больше положительных результатов. Сотрудники смогли задуматься о перспективах своего развития, увидеть, что они не безразличны организации, что компания готова вкладываться в их обучение, развивать их, старались соответствовать новым требованиям компании. Также, когда оказывалось, что карьерные ожидания работников не совпадают с желаниями их начальников, увольнялись тем не менее единицы, все потому, что в каждом таком случае предлагались различные альтернативы, среди которых в итоге и находились привлекательные для сотрудников. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника соответствующего отдела, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае успешной работы) занять должность заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Следующий этап работы с персоналом - это формирование кадрового резерва, куда зачисляются кандидаты с хорошими результатами оценки потенциала и темпов развития.

Кадровый резерв - это трудовой потенциал предприятия, который отражает актуальную ситуацию о наличии в компании внешних и внутренних профессиональных ресурсов. Это работники, желающие и способные по своим деловым, психологическим и профессиональным качествам занять вакантные должности, открывшиеся в организации. Иными словами, это соискатели, способные заместить ту или иную должность, прийти на смену действующему сотруднику.

Внешний кадровый резерв, как уже упоминалось выше, составляют кандидаты, чьи анкеты оказались невостребованными при основном отборе, но являются потенциально интересными для компании.

При работе с внутренним кадровым резервом мы имеем дело с действующими специалистами, с их проблемами во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными и руководством, личными особенностями и пр. Так уж исторически сложилось, что формирование кадрового резерва у нас происходит по принципу: «заместитель начальника цеха становится начальником, мастер - заместителем и т. д.» и без процедуры оценки личных или профессиональных качеств. Данный подход не действует только в отношении тех, чьи способности откровенно вызывают большие сомнения.

Итак, к формированию внутреннего кадрового резерва отнеситесь также основательно, как и к подбору персонала со стороны. Проведите все виды профессионального и психологического тестирования, имеющиеся у Вас в арсенале. Постарайтесь взглянуть на каждого конкретного кандидата не «замыленным», а независимым взглядом, основываясь на результатах тестов. Но не переусердствуйте: излишнее тестирование, как правило, вызывает нервозность у сотрудников. Обязательно познакомьте работников с результатами тестов. Иначе персонал все более болезненно будет относиться к подобным процедурам. Ведь неизвестность хуже всего! А вот говорить про истинные цели тестов - про зачисление в кадровый резерв и особенно обозначение должностей, на которые может претендовать тот или иной специалист в перспективе, уже не следует. По сему вопросу автор имеет свое мнение, независимое от наставлений учебников по управлению персоналом. Но выбор, конечно, остается за Вами. Рассмотрим типичную ситуацию: Вы планируете после ухода на пенсию начальника отдела назначить на эту должность его заместителя. Заместитель - молодой, перспективный, амбициозный. Вы говорите ему о своих планах. Что происходит далее? В первое время такой сотрудник начинает испытывать эйфорию, и потому первые 2–3 (у кого как) месяца Вы наблюдаете стремительное повышение производительности труда и блестящие результаты. Но вот затем сотрудник постепенно успокаивается, начиная относиться к данному вопросу, как к уже решенному. И тогда происходит снижение всех трудовых показателей. Другой проблемой может стать резкое обострение отношений зама с действующим начальником. Он, конечно, уже пенсионер, однако и уходить просто так не желает! А самый верный путь в такой ситуации - выжить молодого кандидата. Для опытного руководителя это не составит больших сложностей. Также, в случае не ухода на пенсию руководителя, молодой претендент испытывает сильное разочарование, которое часто заканчивается увольнением. Ведь он уже в курсе того, что его оценили здесь исключительно положительно, значит должны предоставить ему возможность попробовать себя на новом месте, но почему этого не происходит? На самом деле правильного ответа на вопрос - говорить или не говорить сотруднику о его возможном повышении, у автора нет. Опыт свидетельствует, что чаще это знание имеет негативные последствия, особенно когда кадровый резерв освобождается через пятилетку. Но от того, что сотрудник знает о своих профессиональных и карьерных перспективах, в компании есть и положительные эффекты. В идеале все должно быть направлено на обеспечение надежности и стабильности кадрового потенциала предприятия, которое достигается и тем, что работник видит перспективу, и тем, что каждый сотрудник должен иметь замену. Так что решайте сами, говорить или нет.

Отмечу важное: при формировании кадрового резерва на руководящие должности уделите особое внимание наличию у претендента опыта руководящей работы. Особенно если кандидату уже далеко за 30.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, инновационных технологий и т. д., следование которым для удержания своего положения на рынке является необходимым условием, работодатель вынужден постоянно повышать образовательный уровень своих подчиненных. В итоге, работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. Но как уже говорилось раньше, бизнес - это есть вложение средств, с целью получения в последующем прибыли.

Здесь возникает проблема оценки экономической выгоды вложения средств. От обучения должен быть эффект, иначе компания понесет убытки от бесполезности затрат на образование персонала.

Рассмотрим принципы, которые в дальнейшем должны определять действия руководителя при принятии решения.

1. Экономическая эффективность обучения персонала требует оценки, поскольку по своей сути оно является инвестицией в развитие бизнеса (в данном случае мы вкладываемся в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке данных трат должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. И здесь нельзя рассчитывать на моментальный эффект.

2. Оценка должна проводиться до и после проведения обучения. До обучения мы определяем: «а стоит ли?»; после - «а надо ли было?».

3. Чтобы не остаться у «разбитого корыта», как считают многие специалисты, следует обратиться к практике заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучение средства пропорционально неотработанному по договору времени. Однако данная практика сомнительна. Почему же? Во-первых, не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Эффективность вложений в обучение персонала должна определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? С четкого определения целей обучения.

6. Например, Вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. ^к Вы это делаете? Только честно! План составляется на основе заявок от руководителей подразделений. Хорошо. Но при утверждении бюджета 30–50 % претендентов на обучение вычеркнули, остальных, так уж и быть, выучили. А попробуйте поступить иначе: спросите у руководителей подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР), чего они ждут от обучения их сотрудников, зачем они планируют потратить деньги организации. В лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу Вам! Чаще всего механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверное, это неплохо, но ни в коем случае не решает проблемы повышения эффективности работы персонала, поскольку те, кому действительно необходимо обучение, не получают его.

Итак, перед тем как проводить обучение, нам необходимо определить его цели. Это могут быть:

1. Обучение с целью повышения производительности труда вследствие приобретения новых профессиональных навыков и знаний.

2. Обучение с целью освоения новой профессии, должности или совмещения с новыми обязанностями. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика должно позволить ему выполнять не только прежний фронт работ, но и новый. То есть обучение привело к расширению трудовых навыков, теперь сотрудник может взять на себя дополнительные обязанности.

3. Обучение с целью повышения в должности или перевода на новую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение с целью освоения нового оборудования (программы, системы работы и т. д.).

Существуют и другие цели обучения, которые в основном касаются нематериальной мотивации персонала, я не буду рассматривать их здесь.

Далее следует этап оценки результатов. Оцениваются два ключевых момента для организации: 1) показатели работы сотрудника после его обучения, за которой следует постановка перед ним новых задач (данный этап реализуется также с помощью оценочного собеседования); 2) экономическая эффективность обучения. Кратко рассмотрим применяемый автором на практике подход оценки результатов, включающий в себя несколько различных способов в зависимости от того, что нам необходимо оценить:

1. Оценка производительности труда после обучения или оценка эффекта от применения новых профессиональных навыков и знаний. Экономический эффект будет определяться так:

S = (?Р? С) ? Q,

где S ?Р - прирост выработки продукции в единицу времени; С Q - затраты на обучение, руб.

2. Оценка эффективности освоения новой профессии, должности. Экономический эффект здесь будет рассчитываться по формуле:

S = (Z d + Z z) ? (Z d + 0,3Z d + Q),

где S - экономический эффект, руб.; Z d - заработная плата действующего работника, руб.; Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб.; 0,3Z d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30 %, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

3. Оценка обучения, которое проводилось с целью повышения в должности или перевода на другую должность. Расчет экономического эффекта будет определяться так:

S = Q P ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Q p - затраты на подбор нового сотрудника, в том числе гонорар кадрового агентства (если обращались за помощью к оному), а также заработная плата с отчислениями специалиста по подбору, средства, выделенные на организацию его рабочего места, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

4. Данный способ применяется, когда обучение сотрудников проходило в результате требований законодательства. Здесь экономический эффект стоит определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения:

S=(H + ?P n ? C) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Н - штрафные санкции; ?P n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом; С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.

5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:

S = (?P n ? С ) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; АР п - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).

Во всех формулах одна сторона представляет собой доход, который мы бы получили, не осуществляя какие-либо затраты, вторая - результат определенных затрат. Разница между ними и есть экономический эффект. Но возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая часть формул) единовременные, а за какой период оценивать доход (левая часть формул)?» Здесь существует несколько моментов. Обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3-х лет не имеет смысла. Во-первых, потому, что технологии производства устаревают достаточно быстро, через 3 года может потребоваться полное техническое переоснащение, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас в результате текучести кадров может полностью поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки, если они не стали применяться на практике, будут быстро забыты к моменту их оценки. В-четвертых, выделять средства на обучение, ожидая получить результат в течение 2?3-х лет в условиях динамично развивающегося рынка, автор считает, недальновидным.

Следующий этап - это вертикальная и горизонтальная ротация кадров. Она должна реализовываться только после проведения успешного обучения сотрудника, ранее зачисленного в кадровый резерв. В данном случае должен работать следующий принцип: занять вышестоящую или другую (по горизонтали) должность должен тот сотрудник, который прошел специальную готовку и развитие. Если ротация будет происходить без предварительных оценочных и учебных мероприятий, Вы рискуете нанести серьезный урон своей компании и в том числе испортить мнение о себе, как о лучшем работодателе в глазах собственного персонала. Это не касается случая, когда на руководящую должность приглашается квалифицированный кандидат со стороны, иногда необходим и такой вариант, чтобы избежать застоя. Хотя, при прочих равных условиях, найм сотрудников со стороны даже первоклассных снижает приверженность персонала компании. Здесь необходим поиск «золотой середины».

И еще один этап - увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

автора Перция Валентин

Кейс: на что обратить внимание Для того чтобы решить поставленную в кейсе задачу, необходимо обратить внимание на следующие моменты.1. Ненасыщенность и рост рынка питьевой негазированной воды (рынок газированной практически насыщен); у «Курортной» негазированная вода –

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

Как обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его прочел Прорвавшись через спам-фильтры, вы сталкиваетесь с другой проблемой – нужно обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его открыл. В этом случае советы мои просты, как все гениальное.1. Откажитесь от

Из книги Гуру. Как стать признанным экспертом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Внутренние ограничения Каждый из нас имеет внутренние ограничения, заданные рамками комфорта. Чем шире ваши рамки, тем более высоких целей вы способны достигать. Но как расширить свои внутренние возможности и избавиться от ограничений?Для начала осознайте их.

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Из книги Активные продажи 3.1: Начало автора Рысев Николай Юрьевич

Ссылка на внутренние процессы в своей компании В каждой компании может происходить реструктуризация, перераспределение средств, функциональные изменения отделов, перевод людей на другие условия работы и в другие отделы, слияния, размежевания и прочее. Если такие факты

Из книги Продвижение порталов и интернет-магазинов автора Гроховский Леонид О.

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Работай как шпионы автора Карлсон Дж. К.

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал

Из книги Увольнение [Как защитить свои права и найти новую работу] автора Рогожин Михаил Юрьевич

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Из книги Краудфандинг. Справочное руководство по привлечению денежных средств автора Рич Джейсон

Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор Джон

Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.

С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.

Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:

Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.

Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:

• поиск и подбор персонала;
• адаптация сотрудника;
• оценка способностей работника;
• обучение и развитие персонала;
• управление карьерой;
• мотивация через заработную плату;
• кадровый учет.

Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :

Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.

Автоматизация бизнес-процессов HR

Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:

• сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
• упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
• надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
• улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
• обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.

Примеры популярных HR-процессов

Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:

• эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
• подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
• на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
• формируется резервный список кандидатов.

Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :

Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:

• учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
• визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
• данные об отпуске отображаются в расписании работника.

Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :

Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.

Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms

Выбор и найм сотрудников подразумевает определение источников профессиональных кадров для заполнения вакансий, включая поиск новых сотрудников, привлечение внешних специалистов, временных сотрудников, консультантов и советников. Данный процесс также охватывает методы, используемые для привлечения кадров из выявленных источников: использование фирм по подбору кадров и объявлений, реализация программ проведения набора среди выпускников ВУЗов и интернатур, а также подбор кадров с помощью электронных средств и сети Интернет. Процесс выбора и найма сотрудников охватывает выявление внутренних резервов и перевод сотрудников на новые должности для удовлетворения возникшей потребности. Он связан с процессами планирования выбора преемников на должности, а также обучения и профессионального развития. Выбор заключается в определении подходящих кандидатов для заполнения вакансий путем проведения интервью, оценки и выбора кандидатур среди претендентов. Подбор персонала охватывает разработку требований к профессиональной квалификации и навыкам в целях выработки критериев отбора и методов оценки, а также более стандартные процессы, как, например, определение состояния здоровья, проведение проверки рекомендательных писем, методы электронного отслеживания (в целях выявления квалифицированных кандидатов) и работу с предложениями. Этот процесс охватывает выбор внешних источников трудовых ресурсов, например, внешних исполнителей, временных сотрудников, консультантов и т.п.

Sourcing refers to the identification of labor "pools" to fill job requirements. This includes new employees, outsourcers, temporary labor, consultants, and advisors. Sourcing also includes the methods used to attract these labor pools by utilizing search firm, advertisements, college recruiting/intern programs, and the use of electronic/Internet recruiting methods. Sourcing includes the internal identification and transfer of employees to fill job requirements, and is linked to the processes of succession planning, and training and development. Selection refers to the process of determining the "right" people to fill job positions through interviewing, assessing and choosing from among applicants. Selection includes designing job skill and competency requirements to develop selection criteria and assessment methods, and more routine processes like establishing medical background, conducting reference checks, electronic tracking methods (to ensure qualified candidates are tracked), and managing offers. This process includes the selection of outside labor pools like outsourcers, temporary employment firms, consultants, etc.

В IT-компаниях и банках множество разных процессов. И если разработку софта и создание дизайна еще можно успешно оптимизировать с помощью гибких методологий (если их правильно внедрить и использовать), то некоторые вещи Agile так же быстро ускорить не может. Например, HR-процессы. Со стороны кажется, что все просто, есть у ребят из отдела кадров софтинки для ведения кандидатов и сотрудников, и всё, чего тут сложного.

На самом деле, затыков и тормозов в этих процессах более, чем достаточно. В этом посте мы расскажем, как внедрение HR-роботов помогает нам в работе.

Важно сразу обозначить, что мы говорим не о каких-то роботизированных помощниках, не о натасканном боте в чате приложения и не о роботе-обзвонщике с женским голосом, предлагающем вакансии или кредиты. Мы говорим именно о инфоботах, которые берут на себя большую часть рутины современного HR.

В оперблок Альфа-Банка пришли представители Ernst & Young и предложили нам решение, платформу Blue Prism для создания роботов, и мы решили попробовать. Тогда, во время пилота, первых трёх роботов мы делали вместе с E&Y, а потом приобрели лицензию и начали делать их сами. E&Y провели базовое обучение, да и дело еще в том, что для создания такого робота не нужно каких-то специфических знаний, достаточно понимать, что такое блок-схема и какую последовательность действий нужно в нее вписать. В общем, любой, кто на уроках информатики работал с этими блок-схемами, или же играл с ребенком в LEGO Mindstorm, в состоянии написать робота на этой платформе после небольшого инструктажа.

Что такой робот делает и чем полезен

Полезен он, прежде всего, экономией времени живого сотрудника. Можно сходу перечислить ряд задач, которые смело можно отдать роботу.

Заказ пропусков. Сотруднику требуется проверить календарь, посмотреть, когда с каким кандидатом назначена встреча и где, заказать пропуск в нужный сектор здания, заполнив соответствующую заявку на корпоративном портале. Это если совсем на пальцах, потому что даже в этом процессе достаточно всякого, он один из самых длинных в работе.

Робот же, видя в календаре назначенную встречу, быстро делает все сам.

Family Function. Внутренний атрибут сотрудника, который необходим нам для формирования штатного расписания о локации денег. Сама схема тоже непростая и состояла из семи этапов, суммарно это могло занимать часов 8, с обходом каждой из систем. И надо было делать это ручками примерно раз в неделю. Де-факто один рабочий день в неделю уходил на это. Робот тратит на тот же самый процесс час-полтора.

Робот-табельщик . Как и многие другие, мы работаем со связкой E-staff+SAP. Робот прописывает айдишки для штатных должностей, табельный номер сотрудника и проставляет всё это в e-staff и SAP. Тут уже сложного мало, проблема в том, что это довольно однообразные механические действия и цепочка копипаста. То есть именно то, что можно отдать роботу.

И это притом, что у робота нет отпуска, выходных, мигрени и похмелья.

Суммарно же роботы закрывают сейчас почти десяток подобных процессов, где человеку приходится что-то монотонно заполнять и перепечатывать. Точнее, приходилось раньше. И если сегодня по большей части робот взаимодействует с SAP и E-staff, то в будущем мы планируем уйти от таблиц к базам данных, где будет храниться вся нужная информация для робота. К примеру, там постоянно обновляется информация по HR BP, по каким-то структурным подразделениям. Структура сейчас продолжает меняться, а вы представляете, какую уйму формальностей это всё за собой тащит.

Безопасность

С одной стороны, одним из самых сложных этапов в процессе внедрения таких роботов у нас были наши же собственные безопасники. Но мы смогли им все объяснить. С другой стороны, этот робот на деле представляет собой что-то типа автоматической учетки сотрудника. То есть это не использование API для прямого доступа к важным данным или чего-то подобного, нет, это именно имитация действий живого человека, который под своей учеткой может зайти в определенные разделы и выполнить определенные действия.

Получается, что риски тут такие же, как и в случае реального сотрудника. И не больше. Робот может на входе проверять запросы, которые к нему приходят. Например, запросил некто Иванов выполнить определенное действие в системе, а робот пошел и прочекал, есть ли у Иванова вообще такие полномочия, может ли он запрашивать подобное или нет. Если да, то ОК, работает. Если нет, то присылает отбивку, к кому из вышестоящих сотрудников надо обратиться по такому запросу.

Но безопасники зачастую довольно консервативные ребята. А тут им приходят и говорят, что вот у нас теперь будет такая новая автоматическая сущность, которая сможет и запросы отправлять, и пропуска заказывать, и доступ к финансовым данным определенный иметь. Персональные данные, конфиденциальная информация, а вдруг он как начнет это все сливать налево.

Робот, выполняющий все это, это набор инструкций. А инструкцию пишет человек, определенный сотрудник с определенным уровнем допуска.

Но все равно безопасникам было бы проще, делай мы все по старинке. Поэтому подобные инициативы мы сначала пилотируем на небольших масштабах, а потом, когда все всё проверяют и успокаиваются, раскатываем активнее.

Ограничения

Конечно, повесить на робота вообще все и пойти читать книжку не получится (пока), есть ряд ограничений. И большинство из них это ограничения самой платформы (Blue Prism) и положений конкретных лицензий на ее использование. Например, мы не можем запускать более одного робота на одной виртуальной машине, нельзя. Один робот - одна машина. Один робот может работать только на одном процессе, на двух и более параллельно тоже нельзя. Зато можно расставить приоритеты и прописать для него расписание, когда чего нужно делать. Это всё тоже из-за того, что это не какой-то программный процесс, напрямую работающий в системе, а имитация действий живого сотрудника с учеткой.

Например, с тем же пропуском. У нас в Альфе IBM Lotus, и для робота, заказывающего пропуска, есть соответствующая учетка с именем. Как внештатный сотрудник. Какое-то время мы согласовывали все это еще и с лотусистами, а потом отдельно договаривались с экономическими безопасниками, чтобы их не шокировали заявки на пропуск с этой учетки. И так для каждого робота - проанализировал процессы в работе, выявил те, которые можно отдать роботу, согласовал со всеми и написал робота.

Кстати, пока пишешь роботов для процессов, это помогает по-другому взглянуть на сами процессы. Найти какие-то лишние шаги, что-то сложить в один шаг вместо трех и так далее. В HR легаси ничуть не меньше, чем в IT, и оно может быть куда более бородатым. У нас так было с Family Function - пока писали инструкцию роботу, поняли, что пора сам процесс серьезно переписать.

Пишем робота

У каждого пользователя в системе есть админка Blue Prism, интерфейс создания робота вполне себе дружелюбен (понятное дело, для HR делали), похож на конструктор с рядом предзаполненных форм. Ну и, как мы писали выше, создание робота = создание блок-схемы его действий. Робот умеет считывать текст из полей в разных формах, поэтому прописываешь для него, в какую систему сходить, на какие поля смотреть, какие данные из этих полей выбирать и прочее. Ну и люди, работавшие с Visio, тоже быстро включаются в процесс.

В Blue Prism есть две основные рабочие сущности – процессы и объекты, сущности отвечающие за данные. Процесс запускается путем создания объектов, информация об исполнении записывается и хранится в очередях

Объекты запускаются с помощью визуального интерфейса. Кроме того, объекты могут интерпретировать код C#, J#, VB. Также можно производить insert в страницу браузера javascript. А для решения нестандартных и ресурсоёмких задач мы используем самописные объекты. Мы сделали так, что у нас есть роботы, которые отвечают за определенную работу и выполняют задания, присылаемые роботу на почту. Один робот разбирает письма, наполняет очереди. Следующие роботы начинают исполнять задания по данным из этих очередей.

При возникновении ошибок отправляются уведомления на почту, элементы очередей маркируются как ошибочные. А все падения отражаются в мониторинге.

Рабочее окно

Объект

Исполняемый код

Ребят из IT подключаем уже на последних этапах, когда робота уже запускают в бой. Плюс они его мониторят и тестируют. Потому что бывает, что какой-то робот вдруг начинает проводить какой-то процесс сильно дольше обычного - можно пойти и посмотреть, чего случилось и где затык. А мониторинг позволяет отслеживать, сколько задач и за какое время закрывает робот, чтобы потом представить это в денежном эквиваленте.

Кстати, о деньгах, мы сэкономили благодаря роботам около 2 миллионов рублей в год. По сути цифра небольшая, но это потому, что сами процессы у нас в HR не такие дорогие. А вот когда таких роботов делают для оперблока или Equation, где каждый процесс стоит ощутимо дороже наших, тогда и экономия будет соответствующей.

Самое главное, конечно, время. Если раньше по запросу живому человеку насчет изменения функциональной подчиненности надо было потратить около 6 минут, то сейчас робот, получая такой запрос, укладывается в минуту-полторы. Это на один такой запрос. А их много. Оформление компакета для кандидата занимало минут 10, робот делает за 2. И так везде.

И это не значит, что всё, злобные роботы (и алчные блок-схемы) отнимают работу у людей, что грядут массовые сокращения и прочее, нет. Это значит, что сотрудник вместо копипаста данных из таблички в табличку займётся чем-то куда более полезным, и уж точно более интересным.

Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас.

1. Большинство HR-задач носит операционный характер.
Большинство HR-задач можно отнести к операционной деятельности. Ключевую важность приобретает задача обеспечить работу HR на мировом уровне. Поэтому многие организации трудятся над тем, чтобы отделить операционную деятельность HR от других задач и централизованно управлять ей.

Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня.

2. Фокус на доброжелательность и сервис.

Требования к людям в работе HR различаются, и, возможно, сейчас нужны HR-профессионалы нового типа - способные представлять HR как услугу. В сфере HR-услуг важны как IT, так и человеческое радушие. Организации, которые отслеживают опыт работы сотрудников, часто замечают, что сотрудникам бывает трудно получить нужную информацию по HR (часто во внутренней сети). Первоклассный центр обслуживания персонала очень важен для создания положительного опыта кандидатов и сотрудников. Круглосуточно. В помощь сотрудникам и менеджерам приходят чат-боты. Специалисты высокого уровня могут помочь, когда для решения проблемы не существует готового программного сценария, или когда чат-бот не может справиться с проблемой.

3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
Двадцать лет назад Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк опубликовали книгу «Чемпионы HR», в которой впервые представили свою известную модель компетенций и понятие «HR-бизнес-партнер». Хоть и не по задумке авторов, но статус HR заметно различался в зависимости от исполняемой ими роли. Это было особенно заметно при сравнении стратегических и операционных задач: большинство HR-специалистов отдавали предпочтение стратегическим задачам. В течение многих лет целью большинства HR-специалистов была должность стратегического бизнес-партнёра. К сожалению, многим HR-специалистам не хватало навыков и опыта для реализации своих амбиций.
Сегодня мы наблюдаем первые признаки упадка концепции «HR-бизнес-партнёр». Задачи большинства HR-бизнес-партнёров несут не стратегический, а операционный характер. Большинство этих задач можно разделить на три категории:

• задачи, которые должны выполнять не HR, а менеджеры или сотрудники, например, обсуждение с сотрудниками проблем с производительностью;
• задачи, которые можно решить с помощью HR-систем, например, управление обзорами эффективности работы;
• задачи, которые относятся к работе центра обслуживания персонала, например, ответы на любые вопросы менеджеров и сотрудников.

В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода.

4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».

Сам термин «HR», то есть, «человеческие ресурсы», «кадры» не нов, и, похоже, просуществует ещё долго. Но в последнее время слово «HR» все чаще вытесняется словом «люди». Повсеместно появляются должности директора по работе с людьми и замдиректора по операционной деятельности людей. Следующим шагом будет, вероятно, переход к термину «рабочая сила». Рабочая сила это люди и роботы/боты всех видов. То есть, само понятие шире, чем просто «люди».

5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля.

Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности.

6. EX = CX = Маркетинг

Задачи HR в настоящее время охватывают и улучшение опыта работы сотрудников (EX). Здесь HR могут многому научиться у маркетологов, так как у них уже имеется большой опыт работы над проектированием и улучшением качества обслуживания клиентов (CX). Если маркетинг уже настолько хорош в этом, почему бы не поручить работу над EX маркетингу? Сегодня большинство усилий в области человеческих ресурсов сосредоточены на брендинге работодателя и найме сотрудников. Возможно, специалистам стоит сосредоточиться именно на этих задачах.

7. Общие аналитические ресурсы.

8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.

Крупные HR-системы были многообещающими, но многие из них не оправдали ожиданий. Компании, которые начали внедрение раньше других, потратили немало денег, чтобы адаптировать системы к своим потребностям, и часто автоматизация управления персоналом (внедрение HRIS) требовала много труда от HR и партнёров по внедрению. Настойчивость, похоже, начинает окупаться. Современные системы для работы с персоналом стали намного лучше. Стало понятно, что если компания хочет начать пожинать плоды автоматизации, ей лучше не пытаться адаптировать под себя всё и вся. И вместо того, чтобы вкладывать деньги понемногу, что замедляет процесс внедрения, лучше инвестировать большую сумму наперёд. Также упрощается и процесс внедрения инновационных специализированных технических решений для HR в более крупные системы.

9. CEO также является CHRO.

В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR.

10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
Тенденции в HR постепенно меняются. Фокус смещается от попыток ублажить начальство к построению близких отношений с сотрудниками. Способность по-настоящему понимать желания, потребности и способности сотрудников получает все более важное значение.