Ребята, мы вкладываем душу в сайт. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

Если большинство стрессов, с которыми мы сталкиваемся в офисе, можно запланировать и предотвратить, то реакции коллег являются неконтролируемой переменной. Особенно это касается такой офисной проблемы, как конфликты на почве личностных качеств и ценностей. Несколько простых советов помогут выжить в атмосфере травли.

• Не позволяйте человеку, систематически унижающему вас, «сколотить коалицию»: общайтесь с другими сотрудниками как ни в чем не бывало.
• Некоторые личности задевают очень сильно. Если вы не можете снизить интенсивность своей реакции, то по крайней мере ограничьте контакты с обидчиком.
• Сосредоточьтесь на сильных сторонах оппонента, напомните себе о его вкладе в общее дело. Это снимет раздражение.

3. Провокации конфликтных личностей

По данным исследования, представленного на ежегодном собрании Американской психиатрической ассоциации, 5–10 % работников могут страдать расстройством личности. Существуют 4 их основных типа.

Самый фанатичный и неприятный из этих типов условно называется «звезда». Такие люди фантазируют о безграничном успехе, считают, что они все знают лучше всех, любят командовать и не терпят возражений. Общаясь с ними, следует сохранять хладнокровие и уважать их мнение, но все же стоять на своем, иначе с вами перестанут считаться.

Если нужно убедить в чем-либо такого человека, постарайтесь говорить максимально аргументированно, расскажите о пользе, которую могут получить и этот отдельный коллега, и весь коллектив.

4. Женский коллектив

Офис, в котором подавляющее число сотрудников женского пола, - типичная конфликтогенная среда. На первый взгляд может показаться, что лучший выход - держаться особняком. Однако это, напротив, настроит против вас сослуживиц, а в итоге может даже привести к увольнению. Поэтому выбирайте золотую середину. Как это сделать ?

• Не делитесь ни с кем информацией о своей личной жизни и не рассказывайте о проблемах, которые не относятся к решению рабочих задач.
• При вас муссируют сплетни и слухи или просто обсуждают кого-то за спиной? Покажите, что вы не собираетесь принимать участие в подобных разговорах. Только постарайтесь обойтись без лишнего морализаторства.
• Соблюдайте дресс-код и не носите на работу слишком яркие и вызывающие наряды, дорогие предметы гардероба, аксессуары.
• Не стремитесь стать «своим в доску». Это всегда заметно и вызывает лишь презрение.
• Будьте внимательны, больше слушайте и в свою очередь не допускайте резких высказываний в адрес других коллег.
• Не пренебрегайте правилами и ценностями компании. Если в организации принято проводить корпоративы и отмечать дни рождения в офисе, не стоит их игнорировать.

5. Неряшливость сослуживца

Порядок способствует внутреннему спокойствию и продуктивности большинства людей - но не всех. Почему у коллеги на столе вечный бардак? Тому может быть несколько причин .

• Некоторых людей вдохновляет беспорядок, они считают, что это стимулирует их идеи, подталкивает их к развитию.
• Кто-то просто не замечает беспорядка - он не влияет на них никак, они просто его «не видят».

Прежде чем обрушиться с обвинениями в неряшливости на коллегу, напомните себе, что нет правильного или неправильного пути, а то, что нравится одному, может не нравиться другому. В конце концов, это его рабочее место, и только ему решать, каким оно будет.

Если же бумаги сослуживца плавно «переползают» на ваш стол, достаточно будет обычной спокойной просьбы не нарушать границы.

6. Разрыв дружеских отношений с коллегой

Дружба на рабочем месте имеет свои плюсы и минусы. Один из минусов - чувство неловкости , которое возникает, когда близкие отношения рушатся, а вы должны видеть этого человека каждый день на работе. Чтобы его преодолеть:

• Абстрагируйтесь от разногласий в личной сфере и ориентируйтесь на то, насколько ваш бывший товарищ хорош в выполнении своих служебных обязанностей.
• Сосредоточьтесь на выполнении своих служебных задач.
• Старайтесь поддерживать нормальные профессиональные отношения с человеком, с которым вы некогда дружили.

7. Последствия офисной вечеринки

Совместные праздники - это один из приемов тимбилдинга. Исследования показали: руководители считают, что совместные праздники и выезды на природу, игры и участие в общественных мероприятиях укрепляют отношения в коллективе, что приводит к более эффективной работе, как бы интегрируя личную и профессиональную жизнь в единое целое.

Но здесь есть и обратная сторона - нежелательные последствия корпоративов. Обычно это выражается в дурацком поведении коллег. Но вы и сами можете попасть в неловкую ситуацию.

Лучший вариант - контролировать свое поведение. Ну а если случилось нечто на первый взгляд непоправимое, не злитесь. Если это возможно, попробуйте перевести все в шутку. Если необходимо, объяснитесь с теми, кого ненароком обидели.

8. Пассивная агрессия

Преднамеренная неэффективность, когда человек выполняет просьбу, но неприемлемым образом.

Человек предпочитает не делиться информацией, которая могла бы предотвратить проблему.

Скрытая месть: человек порочит репутацию оппонента, расстраивает его повседневную деятельность, крадет важные документы, и все это за спиной, втихаря.

Попытайтесь вывести такого коллегу на открытый разговор, чтобы выяснить причины подобного поведения. Как правило, это недопонимание, недомолвки, скрытое недовольство, которое человек в силу характера или иных обстоятельств не желает выражать явно.

Если же вы сами испытываете скрытую агрессию по отношению к коллеге, постарайтесь увидеть в нем хорошие стороны. Не стоит таить злобу или обиду.

9. Размытые поведенческие границы

Независимо от того, что делают или говорят другие, каждый в итоге отвечает за себя, поэтому лучше придерживаться умеренно-официального формата общения.

На работе не стоит говорить и делать все, что хочется, и в то же время не надо позволять другим людям устанавливать для вас моральные и этические границы. То, что для одного нормально, для другого может быть совершенно неприемлемо.

Эффективный инструмент по борьбе с фамильярностью на работе - дать коллегам прямую и мгновенную обратную связь, но без перехода на личности. То есть, не унижая и не нападая, вежливо сообщить, чего вы хотите, а чего - нет. Формулировка может быть такой: «Могу ли я попросить вас не делать этого в отношении меня / не говорить этого в моем присутствии?»

Случались ли у вас конфликтные ситуации на рабочем месте? Как вы их решали? Расскажите о своем опыте в комментариях.

Когда приходится освобождать подчиненного от обязанности сотрудничества не по его личной инициативе, ему гарантирован ряд неприятных эмоций. Если решение работодателя уязвит самолюбие увольняемого, это грозит затаенными обидами, могущими повредить фирме впоследствии. Не желаете оказаться под угрозой разбирательства законности увольнения в суде? Да и неприятные отзывы о предприятии, распространяемые обиженным, могут ударить по имиджу.

Работодателю тоже нелегко дается решение своей властью круто переменить судьбу человека, особенно если это происходит впервые. Но когда увольнения не избежать, лучше провести его максимально корректно.

Оценка овчинки и выделки

Любой руководитель, прежде чем указать на дверь, должен задать себе вопрос: можно ли избежать расставания? Нужно сначала оценить причины, которые подвигли принять роковое решение, и попробовать найти минимально затратные способы их решения, позволяющие избежать увольнения.

1. Регулярные нарушения трудовой дисциплины . Опоздания, уход с работы раньше времени, появление в недопустимом состоянии (например, после возлияний), естественно, раздражают работодателя и негативно сказываются на качестве работы. Но даже ТК не считает 1-2 таких факта обоснованным поводом для увольнения, сначала предлагается использовать другие меры воздействия. Исключением является прогул, но и в случае этого грубого нарушения не обязательно сходу применять крайние меры. Возможно, более эффективным будет прилюдное замечание нарушителю с предупреждением о грядущих последствиях. Вероятнее всего, «кандидат на свободу» после выговора при свидетелях помет, что работодателю известны его прегрешения и он не намерен их спускать. В таком случае. Он вполне может «взяться за ум» и не будет потерн как сотрудник.
2. Несоответствие должности . Если работник не справляется с обязанностями, возможно, причина в недостатке информированности или практического опыта. Можно предложить стажировку с умелым напарником или курсы повышения квалификации. Обученный вами работник будет более благодарным и верным «кадром», чем признанный профессионал со стороны.
3. Личные мотивы . Когда сотрудник «не вписывается в коллектив» или не может сойтись характером с начальством, это не всегда его вина. Увольнение профессионала по такому поводу (формулировка «соглашение сторон» прикроет истинный мотив) может бросить тень на самого руководителя, «самодура, не ценящего кадры». Если уж приходится расстаться, лучше действительно достигнуть декларируемого «соглашения», и сделать это уважительно.

Безусловные причины

Существуют обстоятельства, когда расставание с сотрудником действительно необходимо и лучше его не откладывать. Без сожаления указывайте на дверь:

• разглашающему служебные секреты и закрытую информацию;
• тому, кто параллельно сотрудничает с конкурентами;
• растрачивающему деньги компании;
• допускающему грубые нарушения в работе, могущие стать причиной беды для самого нарушителя и/или окружающих.

С сожалением, но в обязательном порядке приходится прощаться:

• с работниками, чей трудовой контракт не собираются продлевать по тем или иным причинам;
• с сокращенными;
• со всеми сотрудниками при ликвидации фирмы.

ВАЖНО! Увольняя сотрудника за недопустимые действия, стоит позаботиться об умеренной гласности: это послужит уроком остальным работникам и предупредит о ненадежном кадре других работодателей. Во всех остальных случаях предпочтительнее «бархатный» вариант.

Ошибки при увольнении

Когда наступает момент для решающего разговора, не допускайте психологических ошибок, увы, довольно распространенных в организациях при увольнении.

Ошибка 1. «Только не я»

Чтобы избежать тягостной сцены, руководитель просит сообщить эту новость секретаря или другого подчиненного. При этом «гонец с плохой вестью» не может ни ответить на вопросы, ни доказать, что решение действительно принято руководством. Он лишь принимает удар на себя, получая ничем не заслуженный негатив. В крайнем случае, допустимо участие кадровика, но все же, увольнение, как и прием на работу – ответственность руководителя.

Ошибка 2. «Все слышали? Он уволен!»

Иногда работодатели предпочитают сообщать об увольнении в присутствии третьих лиц, чтобы сгладить взрыв эмоций и заручиться свидетелями. Это еще больше ставит увольняемого в неловкое положение, унижая его при посторонних. Все неприятные разговоры правильно проводить тет-а-тет.

Ошибка 3. «Два дня наедине с болью»

Лучше не преподносить тяжелую весть перед выходными, испортив их увольняемому, продуктивнее это сделать в начале недели. Тогда у сотрудника появится возможность немедленного планирования будущего трудоустройства, он может начинать действовать немедленно, что облегчает стресс.

Ошибка 4. «Долгая прелюдия»

Можно коротко поблагодарить человека за сотрудничество, не возбраняется легкое извинение, но не стоит «резать хвост по частям», растягивая процедуру долее, чем на 15-20 минут. Особенно сердят увольняемого долгие дифирамбы перед сообщением о том. Что он больше не нужен компании.

«Бесконтактное» увольнение

Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:

• аутплейсмент : услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
• «шелковые путы» : сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
• «антипереманивание» : увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
• изоляция : сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
• «рублевый кнут» : снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
• слухи : если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».

Идеальное увольнение

1. Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
2. В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
3. Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
4. Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
5. Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
6. После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
7. Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
8. В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.

Вся беседа не должна занять больше 20 минут.

Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.

После того как подписан договор, составлены все технические документы и к строительству или ремонту приступает бригада рабочих, собственно и наступает самое напряженное время для вас. Вы попадаете в бурный океан производственных отношений (точнее — борьбы) между работниками и работодателями. И здесь очень важно вникнуть в психологию противника. Особенно внимательно эту статью советуем прочитать тем, кто планирует нанять бригаду «с улицы»

Отношения «мужик – барин» имеют глубокие многовековые корни. Герой романа «Анна Каренина» Левин, прекраснодушный и умный человек, заботливый и деятельный хозяин, вначале «испытывавший прелесть» от работы и общения с мужиками, через несколько лет «…ясно видел, что то хозяйство, которое он вел," была только жестокая и упорная борьба между им и работниками…. В его интересах было то, чтобы каждый работник сработал как можно больше, при том, чтобы не забывался, чтобы старался не сломать веялки, конных граблей, молотилки, чтоб он обдумывал то, что он делает; работнику же хотелось работать как можно приятнее, с отдыхом, и главное – беззаботна и, забывшись, не размышляя… (далее идет длинный перечень разгильдяйских поступков работников)…. Все это делалось не потому, что кто-нибудь желал зла Левину или его хозяйству; напротив, он знал, что его любили, считали простым барином (что есть высшая похвала); но делалось это только потому, что хотелось весело и беззаботно работать, и интересы им не только чужды и непонятны, но фатально противоположны их самым справедливым интересам».

Многие начинающие работодатели стараются всячески задобрить работников, понравиться им, по-человечески сблизиться с ними. Они угощают их бутербродами и водкой, рассказывают им анекдоты, строят глазки или, наоборот, рассказывают о своих болезнях и неудачах, прибедняются, в общем —давят на жалость, наивно надеясь на то, что если те их полюбят или пожалеют, то будут работать хорошо, «как для себя». Работники, имея большой опыт производственных отношений, изначально имеют перед вами огромное преимущество и не постесняются его реализовать (и материализовать!) сразу, как только обнаружат у хозяина какую-нибудь слабинку — некомпетентность, беспечность, доверчивость, мягкий характер, чрезмерную деликатность (ну неудобно как-то показаться недоверчивым или мелочным!). Сначала идут в ход «забросы» – мелкие нарушения дисциплины или технологии. Если вы не среагировали на это должным образом (не заметили или постеснялись сказать), процессы начинают развиваться в выгодном для рабочих направлении.

Неужели не бывает в природе честных, толковых и добросовестных рабочих?» -спросите Вы. Конечно, бывают, но, попадая в бригаду, они вынуждены подстраиваться под общие задачи коллектива. И в бригадиры такого человека не выберут, т. к. его порядочность будет тормозить работу и мешать реализации основной задачи – поработать поменьше, заработать побольше. Для этой роли объективно больше подходит общительный ловкач и психолог, умеющий и в доверие к хозяевам втереться, и поторговаться, и на рабочих покричать (при вас, для виду). Это реальность, это нужно понимать и учитывать. Да и зачем рабочим стараться, если хозяева сами плохо представляют, чего хотят, или мало интересуются ремонтом, глупы, ленивы и т. п. и вообще не способны оценить качество работы?

Трудный, но надежный способ создать позитивный рабочий настрой и желание сделать что-то хорошо – добиться уважения коллектива. Дешевые трюки вроде выпивки или необоснованных премий тут не помогут, скорее наоборот – сочтут вас пьяницей или дураком (ну разве умный человек будет сорить деньгами?).

Нужно хорошо подготовиться морально, теоретически и материально, отслеживать основные процессы и постоянно контролировать работу, держаться благожелательно, не устраивать скандалы по мелочам, вежливо, но твердо настаивать на устранении дефектов, поощрять хорошую работу и морально, и материально. Держать все под контролем. Практика показывает, что проблемы могут возникать практически на ровном месте.

Постараемся сформулировать основные правила, которые могут вам быть полезны в этой ситуации.

Правило первое.

Детальный договор – залог успеха. Особенно это актуально для тех, кто договаривается непосредственно с бригадой. Учтите, что до подписания договора бригада вынуждена соглашаться на любые, даже кабальные, по их понятиям, условия, чтобы не упустить работу. Поэтому чем больше вам удастся закрепить в договоре информации по объему, срокам и оплате работ, тем лучше. Любая работа, не попавшая в текст договора, скорее всего, будет вызывать споры и требования дополнительной (и немалой!) оплаты. Предварительные устные договоренности забываются или вспоминаются с огромным раздражением. Вот тут бригада и отыграется за все свои уступки, на которые пошла до подписания договора!
ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ – НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ!

Правило второе

Если есть возможность, возложите переговоры и контроль за выполнением работ на мужчину, даже если он не очень разбирается в строительстве. Но при этом нужно создать видимость компетентности – поменьше говорить, побольше слушать с умным видом. В 90% случаев попыток облапошить хозяев будет меньше.

Правило третье

Старайтесь посещать объект как можно чаще. Рабочие должны чувствовать ваше «неусыпное око». Научитесь пользоваться уровнем и отвесом. Не стесняйтесь замерять вертикали, углы и размеры, а также расход материалов.
Это не мелочность – это элементарный порядок.
БЕЗ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ХАЛТУРИТЬ И – ДАЖЕ ВОРОВАТЬ!

Правило четвертое

Держите дистанцию! Старайтесь общаться в основном с бригадиром, рабочим обычно достаточно общего приветствия и рукопожатия. Держитесь просто, бодро, изначально доброжелательно. Излишняя заносчивость, равно как и заискивание могут осложнить отношения. Не допускайте панибратства ни в отношениях с рабочими, ни с бригадиром. Ни в коем случае не принимайте участие в перекурах или чаепитиях с бригадой, которая у вас работает, не принимайте ни каких угощений или одолжений. Не нужно вести бесед на посторонние темы. Это очень расслабляет и их, и Вас.

Правило пятое

Ни при каких обстоятельствах не позволяйте рабочим пить на объекте, и уж тем более не угощайте их сами. Они не в гостях. В вашей квартире они работают, и это только место работы, а отдыхать и расслабляться они должны в другом месте. Если хотите проявить свою доброту и душевную щедрость — устройте банкет по завершении работ.

Правило шестое

Поспешишь — людей насмешишь. Не надейтесь, что качество результата волнует кого-нибудь кроме вас! Не ленитесь! Вникайте в инструкции и технологии, настаивайте на их точном выполнении. Особенно это касается сроков, установленных для затвердения или высыхания материалов. Даже если на вид бетон затвердел, а грунт подсох, и рабочие торопятся приступить к следующей операции (покраске, например), не идите у них на поводу.
ЧАСТО ИМЕННО МАЛЕНЬКИЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ТЕХНОЛОГИИ ВЕДУТ К БОЛЬШИМ НЕПРИЯТНОСТЯМ.

В такой ситуации нужно учитывать три очевидных обстоятельства:
1. Инструкции пишут не дураки.
2. Ваша квартира – не полигон для экспериментов по отработке скоростных технологий.
3. Рабочие торопятся всегда. Время – деньги!

Правило седьмое

Если вам что-то не нравится, не нужно сразу устраивать скандал. Не поддавайтесь на провокации. Остыньте, подумайте, взвесьте обоснованность своих претензий, и только после этого разговаривайте с бригадиром. «Наезжать» время от времени полезно, но только по делу. Лишние конфликты ни к чему хорошему не приведут. Если вы хотите выказать свое недовольство работой бригады, при встрече, вежливо поздоровавшись, не подавайте им, как обычно, руки. Впечатление обычно производит. Можно применять индивидуально.

Правило восьмое

Не спешите соглашаться на какие-либо изменения в проекте. Вначале нужно подумать, все взвесить, посоветоваться с кем-либо. Дело в том, что очень часто хочет внести изменения, так как у него на данный момент отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, или при желании уменьшить трудоемкость, а получить те же деньги и т. д. Одним словом, в большинстве случаев он действует в своих интересах, а не в ваших.

Вряд ли найдется человек, который любит получать выговоры. Мало кому нравится и делать их. Возможно, вам не очень хочется портить отношения с подчиненными, которые допускают промахи, но иногда это приходится делать. Одна из обязанностей руководителя - поддерживать порядок и дисциплину.

В числе обязательных качеств любого руководителя - уверенность в себе и готовность быть на линии огня, иначе вы не сможете добиться максимальных результатов от своей команды.

Если вы будете оставлять проступки безнаказанными, со временем они начнут становиться серьезнее и наносить все больший вред коллективу Проблемы обязательно нужно ликвидировать в момент зарождения, иначе они начнут цвести пышным цветом.

Опыт многих семинаров для руководителей показывает, что разговор с критикой подчиненного всегда особенно трудно дается его участникам.

Итак, какие же существуют варианты решений дисциплинарных вопросов? Например, замечание на месте - устранение нарушения непосредственно в момент его обнаружения (образно выражаясь, «оплеуха»). Неофициальный разговор - разговор с подчиненным с глазу на глаз при более серьезных нарушениях («взбучка»).

Оба эти подхода применяют в случаях относительно незначительных нарушений корпоративного порядка и правил, и у каждого из них есть особенности.

Немедленная реакция («оплеуха»)

Сразу начну с примера. Представьте самую распространенную ситуацию - кто-то из ваших сотрудников опоздал. Что делать в этом случае? Для начала постарайтесь припомнить случай вашего собственного опоздания, Что вы чувствовали, когда вам давали нагоняй? Или, если уточнить вопрос, что вы чувствовали, когда получали нагоняй за случайную оплошность, которую вы не могли предотвратить?

Можно предположить, что вы обиделись. Начальник, который в свое время делал вам выговор, понятия не имел ни о вашем состоянии, ни о том, как вы сожалеете о случившемся, ни о том, какой эффект окажет его критика на вашу производительность или поведение в дальнейшем. Подобный нагоняй в свое время дал выход его эмоциям, и, совершенно определенно, не поспособствовал повышению вашего морального духа, не правда ли? И как же теперь будете действовать вы, зная, какой отрицательный эффект может иметь нагоняй?

Когда мы трудимся в коллективе, мы не можем позволить себе вывести человека из равновесия, настроить его против себя или держать в страхе. К решению проблемы нужно подходить чутко, дипломатично и, само собой, справедливо.

Если Светочка опаздывает на этой неделе на работу уже второй раз, и вы хотите сделать ей замечание, убедитесь, что в отношении Марии Ивановны, которая в прошлом месяце провинилась аналогичным образом, вы приняли точно такие же меры.

Не устраивайте головомойку Светочке, если Марии Ивановне все сошло с рук, и, наоборот, не прощайте Светочку если Марии Ивановне от вас досталось. Такие вещи не забываются. Будьте всегда последовательны, беспристрастны и справедливы.

♦ Замечание на месте

Запомните, что ваша цель - добраться до истины. Ничего не утверждайте, лучше спросите человека. Дайте ему возможность объяснить ситуацию. У него может быть очень веская причина.

Во-первых, он мог получить разрешение на более поздний приход от другого руководителя, который случайно забыл вас предупредить об этом, а во-вторых, ему видимо, и без того очень стыдно за свой проступок. Если просто обвинить человека и отправить на рабочее место, он будет считать, что вы безучастны к его личности. Поэтому действуйте всегда следующим образом:

• прежде всего выясните обстоятельства;
• дайте сотруднику возможность объяснить ситуацию;
• благосклонно примите извинения (если таковые предлагаются);
• проявите уважение к чувствам провинившегося и не устраивайте выволочки;
• предоставьте возможность исправить оплошность. Как видите, ничего сложного.

Обязательно постарайтесь завершить разговор на оптимистической ноте - скажите, что такое может случиться с каждым. Если это первое нарушение, не стоит поднимать шум вокруг него. А вот если сотрудник опаздывает каждую пятницу то нужно переходить к «плану Б» - то есть к «взбучке», которую мы рассмотрим ниже.

Есть еще несколько правил, которых следует придерживаться, когда вы планируете провести беседу с сотрудником о выявленном нарушении:

• никогда не критикуйте в присутствии других;
• решайте проблемы сразу и не давайте им разрастаться;
• прежде чем ссылаться на факты - проверьте их;
• покажите человеку последствия его проступка.

♦ Не критикуйте в присутствии других

Это действительно непреложное правило. Я думаю, все знают о том, что недопустимо распекать человека в присутствии коллег. Это подрывает не только моральный дух, но и приводит в смущение окружающих. Публичный разнос - вообще самая непродуктивная мера. Все, что нужно сделать, это отозвать человека в сторону или выйти в коридор, где вас не услышат. Проще некуда.

♦ Решайте проблемы сразу

Если вы заметили, что кто-то опоздал, не откладывайте вопрос до вечера или на другой день. Поговорите с нарушителем сразу же. Перехватите его до того, как он успеет снять пальто, действуйте при этом деликатно. Задайте ему вопрос (ни в коем случае не повышайте голос и не читайте мораль). Воздержитесь от сарказма, держитесь дружелюбно. Конечно, о дружелюбии говорить трудно, когда нарушение превращается в систему, однако это уже другая проблема. Устранение проблемы в зародыше - вот к чему нужно стремиться, если нарушения небольшие и несистематичные.

♦ Проверяйте факты

Вы уверены в том, что сотрудник действительно опоздал? А может быть он отпросился у кого-то еще, или пришел на работу ни свет ни заря, а потом уехал по делам? Кроме того, его мог задержать другой руководитель, с которым он столкнулся в лифте. Да мало ли что еще. Иногда бывает, что кто-то попадается на нарушении, которое давным-давно стало массовым, а вы об этом даже и не подозревали. Необходимо удостовериться в надежности фактов, прежде чем вы начнете предпринимать какие-либо действия. Единственный путь удостовериться - это спросить. Никто не осудит вас за незнание реального положения вещей, если вы будете спрашивать, а не обвинять.

♦ Покажите человеку последствия его проступка

Если один сотрудник опаздывает, значит, другой не сможет вовремя подготовить отчет. Иными словами, пострадает весь коллектив. Подчеркните, что вы работаете как единая команда, и если кто-то не выполняет свою долю работы или легкомысленно относится к своим обязанностям, то это портит картину в целом. Не делайте из мухи слона, просто покажите, насколько вы зависите от каждого из них, - это даст им почувствовать, что они, нарушая дисциплину подводят вас, а не себя.

Поддержание дисциплины

Люди не любят, когда их отчитывают. Мало радости приносит и тот факт, что нам приходится отчитывать кого-либо. Пока дисциплина на должном уровне, необходимости в выговорах не возникает. Конечно, вы сами должны подавать пример, если хотите, чтобы ваши сотрудники делали то же самое.

Но даже в идеальных условиях всегда найдется человек, который не прочь сделать что-нибудь эдакое при случае. И вот тогда наступает время для «взбучки». По своей сути это неофициальная беседа о состоянии дисциплины, которую следует проводить при регулярных, относительно небольших нарушениях корпоративных правил (в случае регулярных опозданий или небрежности в работе).

Очень важно провести неофициальную беседу как можно раньше. Вполне возможно, что вы уже дали нарушителю «оплеуху», но результата не добились. Теперь вам нужна более серьезная мера воздействия - «взбучка». Иногда именно это помогает привести нарушителя в чувство.

Предположим, сотрудник опоздал на работу один раз, и вы ограничились мягким замечанием. На какое-то время опоздания прекратились, но сейчас это происходит чуть ли не ежедневно.

После четвертого или пятого случая вам волей-неволей придется провести неофициальную беседу. Откладывание разговора на месяц-другой создаст впечатление молчаливого согласия с нарушением - раз вы ничего не говорите, значит, вы не против опозданий.

Неофициальный разговор: правила беседы

Правила, которых следует придерживаться при проведении неофициальной беседы, довольно просты:

• для беседы обязательно потребуется уединенное место - разговор должен оставаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся;
• опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, чтобы потом не пришлось краснеть за ошибку;
• будьте последовательны в своих действиях - сходные проблемы должны решаться сходным образом;
• давайте провинившемуся возможность высказаться - обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось вначале, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться, прежде чем предпринимать какие-либо меры;
• сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося - добивайтесь изменения поведения, а не человека;
• говорите кратко и приветливо - вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около и не растекайтесь мыслью по древу;
• заканчивайте разговор на оптимистической ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Бодрая концовка оставит у человека хорошее впечатление о себе, о вас и о беседе.

Сложные ситуации

Жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы. Время от времени в вопросах поддержания дисциплины и порядка возникают трудные ситуации, к которым нужно готовиться заранее.

Разговор о дисциплине может оказаться трудным по разным причинам:

• нарушитель - очень эмоциональный человек, который легко вспыхивает от гнева (разражается слезами);
• повторный разговор по поводу проблемы, которая, казалось, уже была решена;
• неправильная интерпретация фактов, ставшая для вас неожиданностью;
• молчание сотрудника и отказ обсуждать свои поступки;
• покорное согласие со всем, что вы говорите.

♦ Эмоциональный человек

Эмоциональные взрывы любого рода, как правило, преследуют одну и ту же цель - заставить вас отклониться от темы. Если сотрудник вдруг начинает кричать или плакать, он делает это для того, чтобы избежать критики, упреков, нотаций или увольнения. На самом деле это не что иное, как шантаж: «Видите, как сильно вы меня расстроили - я не могу удержаться от слез (гнева)».

Такое поведение походит на капризы маленького ребенка. Никто не утверждает, что этот человек совершенно не расстроен и не испытывает душевных переживаний, но мы находимся на работе и тут не место для театральных представлений. Взрослый человек, который отвечает за свои поступки, должен принимать дисциплинарные взыскания без слез или вспышек гнева.

Если такой человек очень сильно расстраивается, проявите сочувствие, но не позволяйте отвлечь себя от главной цели.

Дайте человеку время успокоиться, если он сильно разволновался, но неизменно возвращайте его к фактам. Если он рассердился, поинтересуйтесь, почему обсуждение вызывает такой стресс, и опять возвращайтесь к фактам.

Если собеседник повышает голос, сохраняйте спокойствие, однако не забывайте, что вы вольны прекратить разговор в любой момент. В этом случае, как только «буян» остынет, сразу же назначьте новую дату разбирательства. Вы не отступаете, а просто оставляете себе возможность маневра. Вы увидите - если придерживаться фактов, не выдвигать ультиматумов, оставаться спокойным и сохранять деловой тон, вероятность эмоциональных взрывов ощутимо уменьшится.

♦ Анализ мер

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, попробуйте найти ответ на вопрос: почему по вашему мнению, возникла эта проблема? Нет ли серьезных изъянов в корпоративной политике, которые позволяют людям сбиваться с пути?

Приведу пример с заблудшей овцой. Вы опять в поле. Полностью ли вы отремонтировали изгородь в прошлый раз? Или в ней все же осталась лазейка, через которую можно проскользнуть? Нет смысла обвинять овцу в том, что она отбилась - такова ее природа.

Но вам необходимо что-то сделать с изгородью, прежде чем овца уйдет из стада. С другой стороны, в вашем стаде может завестись паршивая овца. Некоторые способны создавать проблемы в силу своего характера. С этим ничего не поделаешь. Напомните ему о плане мероприятий, принятом в прошлый раз, и постарайтесь понять (совместно, конечно), в чем его слабое место.

Разработайте другой план, напомните ему о его обязанностях и расскажите, что произойдет, если он не изменит поведения, - это не угроза, а своевременное напоминание о том, что в конечном итоге может встать вопрос о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

♦ Вы интерпретировали факты неправильно

Если вы попали в такую ситуацию (иногда это случается с каждым), следует немедленно прекратить разбор персонального дела и принести извинения. Не пытайтесь выкручиваться, не пытайтесь говорить, что это не ваша вина. Признайте ошибку и быстро закройте вопрос.

♦ Сотрудник отказывается обсуждать свои поступки

В таких случаях необходимо изложить факты и задать открытый вопрос, который заставит нарушителя говорить. Если он упорствует, просто задайте открытый вопрос и ждите. Ваш собеседник знает, что теперь его очередь говорить, и он будет вынужден нарушить молчание первым.

Не торопитесь - какой бы неприятной ни была ситуация для вас, помните: для него она еще более неприятна. После того как сотрудник начнет говорить, обсудите все необходимые действия на будущее - план мероприятий обязательно должен быть согласован, иначе он не будет работать… и отпустите его.

Он все понял. Даже самый большой молчун все равно слушает. Вы сделали свою часть работы - оперировали достоверными фактами и сформулировали план мероприятий.

♦ Сотрудник соглашается со всем

Действуйте точно так же, как в предыдущем случае - оперируйте фактами и не высказывайте своего мнения, пусть выскажется нарушитель.

После этого согласуйте план мероприятий и закройте вопрос. Этот человек полагает, что выйдет сухим из воды, если будет просто соглашаться с вами, поэтому действуйте последовательно, держитесь естественно и не отвлекайтесь от поставленной задачи.

На практике вам наверняка придется столкнуться с множеством других случаев - от «заштатного юриста», знающего все детали законодательства, до «кореша», который уверен, что вы не станете выговаривать ему, стоит только напомнить, как вы вместе однажды отдыхали или веселились.

Существуют заправские лгуны, которые сочиняют такие потрясающие истории, что им трудно не поверить. Попадаются сплетники, которые, вместо того чтобы принять выговор, выплеснут кучу информации о нарушениях своих коллег… и еще сотни других подобных «штучек».

Работая с подобными ситуациями, всегда руководствуйтесь тремя ключевыми моментами:

• Проясняйте фактическую сторону дела (обязательно узнавайте причину).
• Принимайте соответствующие меры, которые позволят исправить положение дел в момент появления проблемы (причем так, чтобы не подорвать моральный дух других членов коллектива).
• Предотвращайте возникновение проблемы в будущем - вводите такие процедуры проверки, которые позволят контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе.

Теперь вы знаете, что нужно сказать и как сказать. Сделайте глубокий вдох и выдох. Помните - это часть вашей работы.

Цена промедления

Начальник, который из-за недостаточной уверенности в себе или неготовности к конфликту не заговаривает об ошибках своих подчиненных, действует безответственно: он не дает последним возможности исправить свое поведение.

Часто люди просто не видят всех возможностей, заложенных в таком разговоре. Ведь речь идет не о том, чтобы скоропалительно и необоснованно отчитать подчиненного, а о том, чтобы правильно относиться к ошибкам.

Такие беседы - это проба сил, возможность приобрести дополнительный опыт, шанс улучшить то, что не очень хорошо получалось раньше.

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

• заставить - заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
• убедить - убедить работника в необходимости изменения.
• привлечение работника к принятию решений - донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

• Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
• Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
• Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
• Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
• Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

• Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
• Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
• Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

• Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
• Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
• Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
• Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
• Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

• уметь находить психологический контакт с подчиненными;
• уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
• понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
• знать стандарты и критерии выполнения работы;
• собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными - формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми - при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной - техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения - цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными - если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) - цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

• Умение устанавливать психологический контакт
• Владение методами активного слушания
• Планирование и анализ работы
• Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
• Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

• Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
• Знание стандартов и критериев выполнения работы
• Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
• Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

• Понимание целей работы/задания
• Знание критериев и стандартов исполнения работы
• Знание своих сильных и слабых сторон
• Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

• Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
• Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

• Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
• Постановка целей работы на будущее
• Определение параметров ожидаемых результатов
• Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

• Установление контрольных сроков
• Установление контрольных показателей
• Выбор формы контроля
• Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

-1